Parazırlama Karikatürleri: Cilalama

Parazırlama Karikatürleri: Müşteri Hizmetleri

Parazırlama Karikatürleri: Gündem Oluşturma

Parazırlama Karikatürleri: Farklılaşma

Parazırlama Hataları: General Motors

Parazırlama dünyasında yapılan hatalar ile ilgili genel bir giriş yapmıştık. Şimdi ise genel olarak ifade ettiğimiz parazırlama hatalarının ayaklarını yere bastırma zamanı geldi.

Otomotiv sektörünün tarihini belirleyen ve sektörde akla gelen ilk firmalardan biri olan General Motors (GM), kendisini başarıya götüren herşeyi unutunca parazırlama hataları kendisine çok pahalıya mal oldu.

William Durant tarafından 1904'te kurulan GM'nin ilk önceliği bir sürü imalatçıyla dolu olan otomativ sektöründe birkaç tane şirket satın almaktı.

Durant, 1910 itibariyle Oldsmobile, Buick, ve Cadillac da dahil olmak üzere 17 otomotiv şirketi satın aldı. 1918'de ise Amerika'da Ford'un tahtını alacak olan Chevrolet'in sahibiydi. Aynı yılda GM'nin efsanevi yöneticisi Alfred Sloan başkan yardımcısı oldu.

Sloan geldiğinde, araba markalarının pek çoğu için hiçbir metodoloji olmayan "mantıkdışı bir ürün gamı" devralmıştı. GM'nin o yıllardaki (1921) ürünlerine ve fiyatlarına bakacak olursak Sloan'a hak vermemek elde değil.

Chevrolet 795 - 2075 $
Oakland 1395 - 2065 $
Oldsmobile 1445 - 3300 $
Scripps Booth 1545 - 2295 $
Sheridan 1685 $
Buick 1795 - 3295$
Cadillac 3790 - 5690 $

Durumun daha çarpıcı yanı Buick ve Cadillac hariç ürün gamındaki bütün arabalar para kaybediyordu. Sloan'ın vardığı ilk sonuç çok fazla modelin çok fazla kendini tekrarladığı yönündeydi. Sloan'a göre ihtiyaçları olan şey, bugün çoklu marka stratejisi adı verilen bir ürün politikasıydı. Sonuç olarak Sloan ürün listesini aşağıdaki gibi belirledi.

Chevrolet 450 - 600 $
Pointiac 600 - 900 $
Buick 900 - 1700$
Oldsmobile 1700 - 2500 $
Cadillac 2500 - 3500 $

Sloan'ın yaptığı bu ürün listesi ile ilk pazar segmentasyonunu yapıyordu.

Marka ve parazırlamaya çok önem veren Sloan sayesinde beş farklı ve güçlü marka ortaya çıktı. Bu beş marka sayesinde GM'nin pazar payı 57 %'lere çıktı.

Pazardaki hakimiyetlerinden dolayı, oyun biçim değiştirerek daha fazla ve çok araç yapmak yerine nispeten durağan satış rakamlarından daha fazla kazanmak halini aldı. 1958'de de bir finansçı olan Frederic G.Donner hem CEO hem de yönetim kurulu başkanı oldu. Bu başkanlıkla GM'de finansçıların ve finans politikalalarının ağırlıkta olduğu bir dönem başlıyordu. Yeni dönemin en dramatik sonucu "marka mühendisliği" (Badge Engineering) kavramıydı. Yöntem, tektiplik yoluyla karı arttırmanın bir yoluydu. Farklı markalar, yavaş yavaş hem araç içinde hem de araç dışında kendine özgün bireysel özelliklerini kaybettiler. Bu tektiplik kısa vadede biraz para kazandırdı ancak, Sloan'ın binbir uğraşla oluşturduğu marka farklılıklarını yok etti. GM çoklu marka stratejisinden benzer marka stratejisine geçti.

1980lerin sonlarına geldiğimizde GM'in ürün fiyatları aşağıdaki gibiydi:

Saturn 10570 - 21360 $
Chevrolet 13995 - 45705 $
Pontiac 16295 - 32415 $
Oldsmobile 18620 - 35314 $
Buick 26095 - 37490 $
Cadillac 31305 - 48045 $

Ürün fiyatları incelendiğinde, GM adeta 1921'e geri dönmüştü. Herşey yine karmakarışıktı. ABD pazar payı, %57 den %28'e düştü.

GM kendini başarıya götüren herşeyi unuttu. Herşey dönüp dolaşıp Sloan'ın 80 yıl önce karşılaştığıyla aynı duruma geliyor.

GM 'in başarısı arttıkça üst düzey yöneticiler piyasada istedikleri gibi at koşturacaklarını zannettiler. İnsanların herşeye rağmen kendi markalarını alacağını düşündüler ancak bu konuda ciddi bir yanılgıya düştüler.

Chevrolet çok başarılı bir ekonomik aile arabasıyken, ona pahalı bir spor araba, kamyonet ve herşey arabası olarak ürün genişletilmesi kendisinin marka değerini ve algısını düşürdü. Dolayısıyla, Toyota'nın bir numara olduğu en populer araba sıralamasında şu anda dördüncü sırada.

Buick ve Oldsmobile pazarın üst kesimine hitap eden çok başarılı arabalardı. Bu nedenle yöneticiler insanların bu arabaların ucuz versiyonlarına bayılacaklarını düşündüler. Bu konuda haklıydılar ama fiyatları düşürmenin bu markalardan birine sahip olmanın verdiği prestiji azaltacağını akıllarına getirmediler.

GM'in günümüzdeki tüm markaları

Aktif Kuzey Amerika Markaları

* Buick

* Cadillac

* Chevrolet

* GMC

* Hummer

* Pontiac

* Saturn

Aktif Denizaşırı Ülke Markaları

* Holden

* Opel

* Saab

* Vauxhall

* Daewoo

Sonunda ne oldu? Günümüzde otomobil pazarının büyük bir kısmı Almanların ve Japonların elinde, GM ise dışarıdan ne olup bittiğini izliyor. Bize de, GM'in yaptığı parazırlama hatalarını iyi anlamak, ve benzeri hataları yapmamak düşüyor.

y=f(yuce) | yucezerey

Kaynaklar

1. General Motors Company Profile. Retrieved on Oct 2, 2007.
2. General Motors Corporation Annual Report
3. Maynard, Micheline. The End of Detroit: How the Big Three Lost Their Grip on the American Car Market (2003)
4. Trout, Jack. Big Brands Big Trouble (2001)
   

Parazırlama Hataları

Işık hızında, değişimine ve dönüşümüne şahit olduğumuz günümüz iş dünyasını yönlendiren en önemli haraket motorunun, bizim parazırlama dünyası diye tabir ettiğimiz, pazarlama dünyası olduğu aşikardır.

Parazırlama dünyasının kendine has ekosisteminde yıllardır birbirini tekrarlayan önemli hatalar yapılmış, bu hatalardan ders çıkaran firmalar değişen ve dönüşen iş dünyasında doğru koordinatlarda ilerlemiş, ders çıkaramayan firmalar ve markaları kaybolup gitmişlerdir.

Günümüzde piyasalarda, o kadar çok rakip var ki, bir hata yaparsanız şirketinizin piyasa konumunu hemen sizden törenle alıyorlar ve biri daha hata yapmadıkça şirketinizi geri alma olasılığınız çok düşük oluyor. Rakiplerin hata yapmasını beklemek ise bir yarışta diğer koşucuların düşeceğini umarak koşmaya benziyor. Dolayısıyla stratejinizi bunun üzerine yapılandırmak çok da mantıklı gözükmüyor.

Hatalardan ders alıp doğru koordinatlarda yürüyen firmalar olmak ümidiyle, Parazırlama dünyasında genel olarak yapılan hatalara bir göz atalım.

“Onda varsa bende de var! Gel benden al!” Diyenler Kulübü

Parazırlamacı Tonguç’tan Müşteri Fatma Teyzeye: “Teyzecim olabilir, biz piyasaya ilk girmedik ama bizim ürünlerimiz daha kaliteli, ne diye diretiyorsun hala!”

Bu hatanın temelinde, sürekli tüketiciyi sizin daha iyi ürün ya da hizmete sahip olduğunuza ikna etme dürtüsü yatıyor. Bu stratejinin doğru olduğu alanlar olabilir, ancak eğer bir pazara geç girdiyseniz ve büyük, yerleşik rakiplerle savaşmak zorundaysanız parazırlama stratejinizi tekrar gözden geçirmek gerekebilir.

Şirketlerin büyük kısmı daha iyi ürün stratejisini kullanıyor. Bu stratejiyi uygularken altyapı olarak benchmarking (kıyaslama) metodundan faydalanıyorlar. Ancak benchmarking metodunun çok da işe yaradığı söylenemez, çünkü ürünün objektif kalitesinden bağımsız olarak insanlar zihinlerine ilk giren markayı üstün bir yerde algılıyorlar. Siz de, bizim marka da var, o da iyi teyzecim dediğiniz zaman, ikinci sınıf vatandaş muamelesi görüyorsunuz. Bu da bize, parazırlamanın ürün savaşından ziyade bir algı savaşı olduğunu yeniden hatırlatıyor. Bir pazara girerken farklılaşmanın çok daha akıllıca bir strateji olduğu bir kez daha ortaya çıkıyor.

“Kardeşim sen ne satarsın, olayın nedir?” Olayı Anlaşılamayanlar Kulübü:

Büyük ve küçük şirketler, özellikle yeni bir kategori ve yeni bir teknoloji söz konusu olduğunda ürünleri tanımlamak için uzun ve acı çektiren bir süreçten geçiyorlar. Ya da ürünlerini kafa karıştıran bir şekilde tanımlayıp yapılan tüm toplantıları heba ediyorlar.

Bir ürünün tüketici zihninde konumlandırılmasına baktığımızda, süreç ürünün ne olduğuyla başlar, daha sonra bu bilgiyi kategorilere göre ayırır ve depolarız. Eğer tüketiciye kafa karıştırıcı bir kategori bilgisi sunulursa, firmaların tüketici zihnine yerleşme şansımız neredeyse sıfırdır.

Değişim Rüzgarına Yelken Açanlar Kulübü:

Tüketicilerin zihinlerindeki algıyı değiştirmek çok zor olacağından firmalar kategori algılarındaki ayarlamaları çok iyi yapmaları gerekiyor. Bir ürün kategorisinde az miktarda deneyimi olan müşteri bile kendisinin haklı olduğunu düşünüyor. Zihinsel bir algı genellikle evrensel bir gerçek olarak kabul edilir. Değişimin aldatıcılığına kapılarak yapılan hatalardan en bariz olanı herhalde cola savaşlarında yapılmıştır.

Eski zaman alkolsüz içecek şirketlerinin yöneticileri parzırlamanın bir lezzet savaşı olduğuna inanıyorlardı. Coca-cola, daha lezzetli bir kola üretti ve yeni kolanın şimdi “Coca Cola Classic” olarak bilinen kendi orjinal formüllerinden ve Pepsi’den daha lezzetli olduğunu gösteren 200 bin lezzet testi yaptı. Ancak ürün, çok ciddi bir başarısızlığa uğradı. Araştırmaların en kötü tada sahip olduğunu ortaya koyduğu Coca Cola Classic bugün hala dünyada en fazla satan kola. İnsanlar yeni kolaya hiç ilgi göstermediler.

Başkasının Fikri ile Yola Çıkanlar Kulübü:

Rakiplerden biri tüketicinin zihninde kendine keyifli bir yer bulmuşsa ve bir kelimeyi, konumu sahiplenmişse aynı fikre sahip olmaya çalışmak boşa kürek çekmektir.

Otomobilde güvenlik denildiğinde hepimizin zihinlerine Volvo markası geliyor. Çünkü Volvo, güvenlik konseptini sahiplendi ve tüm parazırlama iletişim stratejilerini bu konsept üzerine inşa etti. Mercedes Benz ve General Motors gibi pek çok başka şirket güvenlik konusunu temel alan parazırlama kampanyaları yapmaya çalıştı, ancak Volvo haricinde hiç kimse müşterinin zihnine bir güvenlik mesajıyla girmeyi başaramadı.

“En İyisi Biziz Daha İyisi Yok” Diyenler Kulübü:

Başarılı olduklarında firmalar da insanlar gibi daha az nesnel olmaya başlarlar. Çoğu zaman pazarın istekleri yerine kendi yargılarını koyabilirler. Şirket ne kadar büyük olursa tepe yönetiminin ön cephelerle irtibarı koparması o kadar kolay oluyor. Bu iletişimsizlik de şirketin büyümesini kısıtlayan faktörlerin başında geliyor. Başarıları arttıkça General Motors, Sears ve IBM gibi şirketler daha kibirli hale geldiler, pazarda istdikleri herşeyi yapabileceklerini hissettiler. Ancak bu ego kaynaklı düşüncelerin sonunda hepsi ciddi bir hüsran yaşadılar.

Nerede Çokluk Orada Bolluk Felsefesini Göremeyenler Kulübü:

Firmaların ellerindeki mevcut kategorilere daha fazla kategori ekleme istekleri sık karşılaşılan bir durum. Ancak daha fazla kategori eklemek işleri kolaylaştırmak yerine, büyümeyi zayıflatabilir. Tüketicilerin algılarını yorabilir.

En parlak devrinde (1980lerde) Miller biralarının, satışları yaklaşık 35 milyon fıçı civarında olan, iki markası bulunuyordu: High Life ve Lite. Sonra markalarına Genuine Draft’ı eklediler. 1990’da satışları 32 milyon fıçıya düşmüştü. Bundan cesareti kırılmayan Miller daha fazla Miller markası çıkarmaya devam etti. Satışları gittikçe azalırken, Budweiser gittikçe güçleniyordu. Akabinde de 20 yıl süren “marka çoğaltma” evresinden sonra, ana şirket Philip Morris sahneye çıktı ve Miller üst yönetiminin işine son verdi. Benzeri bir olay Philip Morris yönetiminin başına Marlboro’da geldi. Büyümeyi sürdürmek için Marlboro Lights’ı piyasaya sürmüştü. Akabinde de Marlboro Mediums, Marlboro Menthol ve hatta Marlboro Ultra Lights piyasaya sürülmüştü. Tüm bu sürülen ürünlerden sonra marka tarihinde ilk defa ani bir düşüşe geçmişti. Problemin gayet basitti. Gerçek kovboylar mentollü ve ultra light sigara içmezlerdi. Philip Morris de bu hatasını iyi okudu ve Marlboro ülkesine kırmızı beyaz paketlerle geri döndüler. Reklamlarında da hiç mentollü ya da light sigara görüntüsü kullanmıyorlar.

Parazırlama dünyasında hatalar hiçbir zaman bitmeyecek. Nitelikli firmalara düşen hataların arkaplanlarını iyi analiz etmek, hatalardan ders almak, konu ile ilgili kendilerini nasıl geliştirecekleri üzerine yoğunlaşmaktır.

y=f(yuce) | Yüce Zerey